众所周知，联🀳合利华在成立以来的🇪🛕漫长时间里，一直都是奇特的“双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！🚣🕌
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更🏭🝐奇葩的是，这两🌧🁜🆨家母公司的股票，居然分别单独上市！
直到199🟥🟑6年，公司🗦🝻🐗的管理权力，还主要由集团的特别🚣🕋委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化🝎🍯战略，联合利华在每一个国家市场，都设有全面自治的子部🀛门。
到20世🐧🂒🎏纪80年代中期，仅在欧洲就有17个类🙂似的国家分☲支机构。
这种结构，造🀳成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费🜼🙣等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部生产新产品，就需要花费四、五年的🗲🟢🞸时间。
而这种🙊🈪🁌现象，在杨飞的美丽🝬集团里，是不可思☸议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑🐆♏，就是杨飞。
联合利华这种结🏿☓⚢构，还带来极🔶🅆重🞬🗐的负面影响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法⚁🎠💟取得同美丽💷🖠集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。♓🇿🞖
多年以来，投资者一直呼吁联🔶🅆合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题🏿☓⚢的严重性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层，将这场重组称之🇪🛕为“🛔增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优☸势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应🚋👶🍔链🆀，业务结构简单化等内容。
为了实现增🟥🟑长之路，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。